一、看流程

看流程的目的是看一家企業是否有一個精益的布局，是否在創造無間斷的操作流程使問題可視化。流程非常重要，一個隨時間斷的流程布局，浪費隨處可見，一個精益的布局流程能在設計的源頭上消除很多的浪費。實施精益管理，先期進行精益的布局，這是至關重要的。

二、看可視化

可視化是讓問題簡單化，是用眼睛管理。可視化也是企業管理氛圍的體現，管理水平的直觀傳達。可視化的體現是目視化的管理看板，我將它分為靜態的和動態的管理看板。靜態的看板主要是傳達組織長期的管理理念，動態的看板是管理者隨時要把握的管理信息，我認為動態管理看板更能反映一個組織的管理水平和能力。

三、看標準化

一個企業肯定有許多標準，之所以叫標準化，是將標準普及到可執行的層面。建立標準有四個關鍵問題：

1、是否每個人都能知道正常與異常？
2、是否每個人都能知道自己應該采取的標準方法？
3、是否每個人都知道自己工作的主要問題？
4、是否每個人都知道自己在做什么？

四、看文化

進入一家企業耳聞的目睹的文化元素的表象體現。如果這家企業5分鐘之內聽不到“改善”、10分鐘之內聽不到“現場”這些詞匯，它就不是精益企業。如果一家企業它具備了這樣一種精益文化，首先，這種企業文化要求高級管理人員堅持到生產一線去，直接聆聽員工的聲音；其次，這種文化里，每天都會使用精益工具，目的是潛在問題凸現出來，每個人都會問“為什么”，直到找出問題的根本原因，并提出相應的對策，并不斷點檢對策的正確性；第三就是，這是一種“問題優先”文化,高層管理人員會和員工一起解決面臨的問題，會感激那些找出新問題的新麻煩的人。

精益的企業文化是企業發展的內在動力。有精益的流程，有可視化的問題管理方法、有標準化的管理基準、有創新的企業文化，這家企業應該是能看的，值得參觀學習的。

看的第二個層次是：著眼于管理環節，用管理者的眼光去看。

方法是：一看、二問、三思、四做。一看：站在距現場5M遠的地方用客戶的眼光去觀察20-30分鐘，對象是人、機、料、法、環，然后再進入現場去近距離看、聽、想。

人是否有提升計劃？設備是否有點檢基準？物料是否能夠配送？加工方法是否易于遵守？環境是否易于輕松工作？

二問：分為問操作者和問自己。

問操作者：為何這樣做？這樣做的依據是什么？----強化遵守規定意識；這樣做的目的是什么？----強化返回原點思考的意識；要達到什么樣的標準？----強化質量意識；有沒有異常？出現異常怎么辦？----強化異常問題“呼、停、待”意識；問自己：為何要這樣做？有沒有更好的辦法？----強化改善意識。

三思：思考原點、思考根源、思考方案。

思考原點：針對看到的現象，返回原點(創造價值)進行思考；原點就是：以客戶需求為導向，用最少的資源，制造有價值的商品如果偏離了這個原點，就存在問題。

思考根源：針對問題點，思考問題產生的根源，(切忌不要被表面現象蒙蔽)用“五步為什么？”查找問題的根源；

思考方案：針對問題，思考改善方案，能否采取改善四原則排除/簡化/合并/重排。

四做：

1.調查分析：現狀調查分析，用數據說話，用數據統計分析，查找出關鍵的因素；

2.改善方案：制定改善方案，組織進行實施；

3跟蹤檢查：對執行過程進行跟蹤檢查，出現偏差及時修正；

4.鞏固：對改善效果標準化，制定再發防止措施,落實到相關管理文件。

看的第三個層次是：著眼于管理細節。

這一種觀察方法主要應用于現場一線直接的管理者，現場巡察細節對象是人、機、料、法、信息。

人：人-Q（質量）

人員能力狀況是否清楚？是否有訓練計劃并執行？是否有新人/頂崗人員？是否有標記？是否有針對措施？是否按《標準作業》規定操作？是否按《品確書》實施頻檢？是否有不易保證質量（難操作工序）的操作？對關重工序是否有操作資格規定？

人-C（成本）

生產線上人員是否按標準作業配置？有無多余人員？是否有作業動作停止現象？是否有等待（單手/雙手）現象？是否有費力操作？動作太大、步行多、轉身角度大、移動中變換狀態、伸背動作、彎腰動作？是否有左、右手交換動作？是否有重復/不必要的動作？

人-D（效率）

是否有尋找現象？是否有不熟練操作？是否有離開生產線現象？是否用同一順序反復進行作業嗎？注重觀察作業者手的動作/腳的動作/腰部的動作/頭的動作，是否能省略/合并/重排/簡化？

人-S/E（安全/環境）

操作方法和周圍環境是否有不安全因素？作業時光線是否充足？是否有異常噪音，是否刺耳？作業周圍是否清潔？地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？

設備-Q（質量）

是否有設備精度點檢制度，并得到遵守？是否有開工條件點檢/工裝點檢制度，并得到遵守？設備調整是否有管理制度，并得到遵守？條件設定是否可由作業員隨意更改？是否鎖定？負責變更的責任人明確了嗎？---需要可視化。

設備-C（成本）

是否有設備故障率/停機時間每日變動趨勢目視化管理？設備切削參數是否設定？是否最優化？并得到遵守？是否有生產線設備節拍顯示？是否有對節拍長的設備不斷改善活動？是否有刀具異常消耗管理制度？并嚴格執行？是否有設備換型時間管理？是否在不斷改善減少換型時間？

設備-D（效率）

設備的日常維護（點檢）的事實是否夠清晰可見？設備上面、加工部位、天花板上是否沾有灰塵或異物？所使用的工具是否有規定放置位置？并得到遵守？是否從設備的運動部位發出較大的聲音或奇怪的響聲？切削油、冷卻液是否正好打到切削部位？是否有定量/定時換刀管理制度？是否得到遵守？公眾號：精益生產促進中心。

設備-S/E（安全/環境）

設備運動的地方，身體一部分進去設備會自動停止嗎？是否有設備漏油現象并得到管理？是否有切屑飛濺現象？設備是否有異常聲音/氣味/溫度等？設備防護罩是否正常使用？設備上是否放置有多余物料？

材料-Q（質量）

是否有專門的廢品箱（紅色）？是否能做到先入先出？成品或半成品是否清潔、生銹？放置場所是否有區分并得到遵守？成品、半成品是否有規定的容器，標識是否清晰，是否按規定放置？工序間在制品是否遵守標準手持，對零件放置位置、數量是否有規定？相似零件的防錯，標識是否清晰？批次管理是否遵守？

材料-C（成本）

是否有不良品分層管理制度并得到遵守？是否有不良品每日變動趨勢管理？是否有輔料消耗管理制度并得到遵守？注意觀察多切屑工序，是否能改成少或無切屑加工方法？

材料-D（效率）

零件放置位置/方式是否方便取放？零件盒/箱是否方便搬運？零件數量是否能一目了然？是否存在零件來回倒箱的浪費現象？

材料-S/E（安全/環境）

物品是否有放在通道現象？零件容器是否有滴油現象？

如何做一名優秀的生產管理者

生生產管理者是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織，企業的所有生產活動都在工段中進行，工段工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，只有工段充滿了勃勃生機，企業才能有持續穩定的發展，才能在激烈的市場競爭中長久立于不敗之地，因此加強工段管理至關重要。

一、生產管理者應明白的道理

生產管理者是車間生產中的領導者，是公司生產管理的直接指揮和組織者，是生產管理中的直接負責人，實際工作中生產管理者不僅是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。

生產管理是指為完成生產任務而必須做好的各項管理活動，生產管理者要充分發揮全體人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力、充分利用各方面信息，使工段生產均衡有效地進行，產生1+1>2的效應,最終做到按質、按量、按時、安全的完成上級下達的各項生產計劃指標。

生產管理者自身應具備“做人、做事、做領導”的三種能力，簡單地說：做人,自身必須具備良好的品格與徳行，才能以德服人，感染員工，讓員工信服；做事，工作中要有高度的責任感，對工作負責的良好心態，同時工作中起到帶頭作用，精于本工段生產中的各個環節；做領導，全面加強本工段各項管理工作，充分調動員工的工作激情，使工段工作有條不紊的開展。

二、生產管理者應做的工作內容

生產管理者是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以生產管理者既是生產技術骨干，又應該是生產的管理人員，所以生產管理者在此崗位上盡職盡責至關重要，生產管理者應該做的工作包括以下幾個方面：

1、人員管理

生產管理者要增強員工的責任心，樹立員工的榮辱感，我們要以對產品質量負責為榮，以對產品質量不負責為恥，由于我們的不負責導致廢次品、不合格產品的產生，糟蹋企業和自身利益，夸張的說,這是犯罪。

2、設備管理

不是最好的設備就能生產出最好的產品，反之，好的產品一定要用好的設備生產出來，再好的設備如果不加維護和保養，總有一天會變成一堆廢鐵.設備性能雖有高低之分，但維護和保養是始終如一的，設備運轉良好是生產合格產品的保證,更是按時完成生產計劃的保證。

3、物料的管理

生產管理者要加強對本車間原輔物料的管理，從源頭保證產品質量，減少不必要的浪費，消除質量隱患，生產過程中要加強控制，降低生產成本。

4、生產過程管理

生產管理者要合理安排機臺生產計劃，明確生產工藝單上的各項要求，對紙板、紙箱半成品、成品的外觀和物理性能等環節，經檢查、調試測定合格后才能投入批量生產，應及時發現生產過程中出現的問題，并及時解決。

5、生產現場管理

生產現場是正常的生產場所，環境是否整潔有序，直接影響生產的有序進行，遵循現場管理5S要求，全面加強現場管理。

6、輔助上級開展工作

生產管理者應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出合理化建議，做好上級領導的參謀手，工作不僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，更要充分發揮承上啟下的橋梁作用。

生產管理者在加強工段管理時既要行使自己的權利、義務，又要承擔相應的責任，主要包括以下幾個方面。

1、 保證和提高產品質量：質量是企業的命脈，產品質量的好壞直接關系到企業的興衰存亡，把好產品質量關是義不容辭的責任，同時要領導員工鉆研生產技術，為按時、按質、按量地生產高質量的產品而不懈努力。

2、 提高生產效率：通過不斷的創新并挖掘員工生產積極性，改進操作方法和管理流程，提高設備利用率，提高生產效率。

3、 降低生產成本：降低生產成本包括原材料、能源的節約，生產過程中廢次品的控制，加強設備維護與保養，減少設備維修成本，人力成本的降低等等。

4、 對安全生產負責：安全生產包括人身安全和設備安全，有了安全不一定有了一切，但沒有安全就沒有一切，安全生產一定要堅持，安全第一、預防為主的安全生產管理方針，防止工傷事故和重大安全事故的發生。

生產管理者在明確自己的工作內容和責任后，應該如何去開展工作，發揮在生產管理中的作用，應該從以下幾個方面去做

1、 首先應該清楚地知道自己在生產管理中地位和作用，明確自己的工作職責，知道自己該做哪些工作，應該承擔什么樣的責任，只有這樣才能充分發揮應有的作用，做一個有實際價值的生產管理者。

2、 要具備對工作的強烈責任感，只有對工作負責，才能把工作做好做對，同時工作中要勇于承擔責任，不斷地提高自己的工作能力和素質。

3、 在生產現場要善于發現問題，并及時處理和解決問題，并對問題進行總結分析，遇到重大質量、安全等問題應及時向上級領導匯報，以便得到及時處理解決。

4、 在管理本工段的工作中，應制定明確的工作目標和計劃，目標明確是一個重要和最起碼的前提，目標的實現需要制定詳細的工作計劃，計劃要有時間性、階段新性，也可分短期計劃和長期計劃。

5、 要關注員工的工作和生活，及時了解員工的思想狀況，對員工及時進行指導，生活上的關心，啟發和引導員工，把工作做好。

五、生產管理者的業績體現在哪些方面

1、 產品質量的提高

2、 生產效率的提高

3、 廢次品率的降低，生產成本有效控制

4、 保持良好的生產現場，使生產有序進行

5、 安全生產管理

制造工廠如何做好品質管理？

一、質量是由客戶決定的

產品到客戶手中，無論標榜的是多么豪華的配備、性能是多么卓越、外觀是多么的精美，但是，并不是客戶所需要的，結果是淘汰一途。因此，制造商的立場與觀念：用“最適質量”取代“最佳質量”；而“最適質量”即是讓客戶感到“最滿意的質量”。

1. 滿足客戶現在的需求：

符合特定的規格

功能好

使用方便

外觀精美

2. 保障客戶未來的需求：

經久耐用，不易發生故障

安全可靠

外在環境影響小

為客戶設想周到

二、質量不是增加成本，而是可以降低成本

人們對質量認識的錯誤觀念：提高質量就是要提高成本。

對于制造業而言，不良率下降，成本就會下降：

不需要花費檢驗、修正不良品的成本；

沒有不良品，節省材料更換、機器調整的費用；

因不良品的減少而有更多生產機會；

在不良率減少的情形下，可以改善生產的持續生產能力。

三、品質管理

品質管理就是將產品質量的不穩定減到最低，甚至剔除。品質管理是管理者為了達到部門的目標，所進行的一切活動。

1. 從不穩定的產品質量抓起

不穩定的因素來源于：

人員

設備

材料

方法

環境

2. 品質管理基礎

（1）標準化

標準化是管理不穩定質量出現不可或缺的準則，野蠻制造的“克星”。

統一化

通用化

系列化

簡便化

（2）信息化

數據化可以說對偶發不穩定的管理最有效的辦法。所謂數據化，就是盡量將事情用數值表示。

（3）質量教育

持續提高員工質量意識是企業永恒的主題，讓員工第一次做對。

（4）質量成本分析

預防成本

鑒定成本

故障成本

（5）質量缺陷分析

輕微缺陷

一般缺陷

嚴重缺陷

致命缺陷

產品質量缺陷嚴重性分級

（6）設備管理

設備優化

設備保養

3. “三按”、“三檢”

（1）“三按”

要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作（上崗前培訓及現場指導）；

要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標準檢驗；

要求技術部編制工藝、繪制圖紙、制定標準。

（2）“三檢”

員工自主檢驗

巡回檢驗

員工之間互檢

四、品質三大控制

1. 進料控制與庫存品質管理

進料控制的5R原則，5R原則是指適時、適質、適量、適價、適地的采購物料。實現了5R，就可以確保需求、成本、品質等各方面對物料供應的要求。

1）適時 Right Time，在需用的時候，及時地供應材料，不斷料。

2）適質 RightQuality，購進的材料和倉庫發出的材料，質量符合標準。

3）適量 RightQuantity，采購數量與存量控制適當，防止呆料和過多地占用資金用合理的成本取得所需材料。

4）適價 Right Price，用合理的成本取得所需材料。

5）適地 Right Place，從距離最近或供應最方便的供料商那里進貨，確保隨時可以進料。

2. 過程控制與SPC—統計過程控制

過程品質管理計劃的擬定

設備點檢與儀器校驗

首件檢查

操作人員自主檢查

過程巡回檢查

品質異常處理

檢驗記錄

不良統計分析

不良品的區隔與標示

控制圖的應用

限度樣品的應用

看板管理的實施

3. 終端控制與顧客滿意

最高主管的決心和承諾

讓客戶永遠“忠誠于我們”

爭取品質要求嚴格的顧客

推行全員“一票否決制”的活動

建立員工滿意的企業環境

重視教育訓練

建立好的環境品質

永遠培育供應商理念

五、品質管理與全員改善

1. 6S管理與品質

6S活動源于日本，它指的是在生產現場中，對材料、設備、人員等生產要素進行相應的活動，為其他管理活動的開展打下良好的基礎，它是日本產品在二戰后品質得以提升，并行銷全世界的一大法寶。

1）整理（SEIRI）：區分要用與不用的物品，不用的堅決清離現場，只保留要用的。

2）整頓（SEITON）：把要用的物品，按規定位置擺放整齊，并做好標識管理。

3）清掃（SEISO）：掃除現場中設備、環境等生產要素的贓污部位，保持干凈。

4）清潔（SEIKETSU）：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，所以也稱為“3S”活動。

5）素養（SHITSUKE）：每個人都要遵守公司的規章制度，養成良好的工作習慣

6）安全（SAFETY）：按操作規程進行工作，避免事故的發生。

6S口訣：

只有整理沒整頓，物品真難找得到；

只有整頓沒整理，無法取舍亂糟糟；

整理整頓沒清掃，物品使用不可靠；

3S之效果怎保證？清潔出來獻一招；

標準作業練素養，安全生產最重要；

日積月累勤改善，公司管理水平高。

2. TPM與全員自主改善

T：Total (全員參與）

P：Productive（生產性）

M：Maintenance（保全）

TPM指公司在包括生產、開發、設計、銷售及管理部門在內的所有部門，從最高管理層到一線員工全員參與和開展重復小團隊活動，以追求生產極限為目標，構筑能預防所有浪費的體系，挑戰故障為零、浪費為零、不良為零的高效率企業，以及部門、班組自主改善活動的活力型企業。期待效果：

（1）有形效果：

提高品質

降低成本

縮短生產與管理周期

庫存量的減少

提高勞動生產率、設備效率

工作浪費的減少

減少市場投訴

減少各類損耗

杜絕安全隱患

改善提案件數的上升

（2）無形效果：

增強員工的改善意識

提高員工的技能水平

培養積極進取的企業文化

六、質量管理與TQM

1. 了解質量管理之父—戴明

戴明主要思想理念—管理十四要點

提高產品與服務要有持續不變的目的；

采取新觀念；

停止靠檢驗來提高質量；

廢除以最低價競標的制度；

不斷地提高生產與服務系統，以提高質量與生產力；

建立在職訓練制度；

建立領導體系；

排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作；

消除那些要求員工做到零缺陷及高生產力水準的口號，訓示及目標；

破除部門與部門間的藩籬；

廢除工作現場的工作標準量，代之以領導；

排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙；

建立一個有活力的教育與自我提高機制；

讓公司每個人都致力于轉型。

七、質量管理與零缺陷管理

零缺陷管理是由美國質量管理大師克羅斯比首創的質量理念和管理方法。其前提是：針對工作現場存在的雙重工作態度的業績，即人們愿意在一些領域中接受不完美的狀況，而在另一些領域人們又期望零缺陷。這種雙重態度得到發展的條件是因為人，而人就要犯錯誤。然而，零缺陷說明如果人們致力于細節和避免錯誤，就會不斷接近零缺陷的目標。

1. 零缺陷

第一次做對，在企業中要花一半的運行費用在做錯事情的代價上，做錯事情的代價大約是銷售收入的25%，而企業卻認為是天經地義的。第一次做對，就是可以避免這個代價，質量就是符合要求，質量就使利潤。

建立預防系統：

（1）傳統的觀念把重點放在產品完工后的檢驗和售后補救，

（2）零缺陷管理思想是從人的價值層面、精神領域入手，通過改變人們的態度與習慣，改變人們做人做事的方式，從而提高產品質量。

2. 零缺陷的基本原則

零缺陷管理的基本原則就是企業改進質量以達到產品缺陷為零的指導方針。質量管理的核心在于預防，所有的工作標準是零缺陷。

零缺陷中的預防重點放在預防無意識的差錯上來，有以下特點：

（1）通常是作業不好造成的，

（2）一旦發生無意識差錯，用日常經驗來看，很難找到理由進行解釋或辯解。